El objetivo de esta investigación se centró en implementar un proceso de mejora continua dentro del entorno productivo de una empresa recicladora. Para ello, se optó por la metodología de investigación acción. El instrumento utilizado consistió en una lista de chequeo compuesta por 29 preguntas cerradas y de opciones múltiples, y fue aplicado a 62 operarios (42 % mujeres y 58 % hombres) en la empresa recicladora sostenible ubicada en Reynosa, Tamaulipas. Los resultados obtenidos tuvieron un impacto considerable en todas las etapas de la organización, pues se pasó del 71 % al 98 % en términos de eficiencia, y del 60 % al 100 % en lo que respecta a la limpieza. Estos hallazgos resaltan la importancia de la estandarización y el orden en los procesos productivos para lograr una mayor eficiencia e impacto. En conclusión, estos resultados, al ser analizados en el contexto de la gestión por procesos con su medición cuantitativa, constituyen un avance que conduce a una mejora constante en la empresa.

Los 17 objetivos del desarrollo sostenible (ODS) de la Agenda 2030, y en particular el número 12, continúan representando uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan todos los países, ya que se requiere de un trabajo colaborativo entre las organizaciones para alentar a las grandes empresas y a las trasnacionales a adoptar prácticas sostenibles (Gutiérrez, 25 de junio de 2023).

Una de las herramientas disponibles para alcanzar tal fin es el lean manufacturing, también conocido como producción ajustada o manufactura esbelta, una estrategia que ayuda a reducir los desperdicios en los procesos productivos de industrias (Aruleswaran, 2009; Galgano, 2021; Hinojosa, 2010; Tanveer et al., 2016). La manufactura lean se enfoca en la identificación y eliminación de desperdicios, así como en la reducción del tiempo muerto en movimientos innecesarios con el fin de impulsar la mejora continua (Hernández y Vizán, 2013).

En dicho proceso, el flujo de manufactura constituye un principio fundamental, ya que consiste en un método que se basa en el tiempo en que se traslada un material a través de un sistema de producción de manera ininterrumpida (Andrue, 22 de febrero de 2023). Al respecto, diversos estudios han demostrado que la mejora de dichos procesos, combinando metodologías lean y Six Sigma, maximiza el valor para todas las partes interesadas, ya que se consiguen mejores resultados en cuanto a la satisfacción del cliente, costos, calidad, velocidad de proceso y retorno de la inversión (George et al., 2005).

La Organización Internacional de Normalización (ISO) desarrolla normas que abarcan una amplia gama de aspectos industriales, desde tecnología hasta seguridad alimentaria y salud laboral. Sin embargo, la relevancia de la ISO no se limita únicamente al ámbito técnico, pues sus estándares también pueden aplicarse en habilidades sociales y laborales.

Por ejemplo, la norma ISO 45001 procura servir como una herramienta para facilitar la comunicación entre la empresa y sus clientes, con lo cual se garantiza la confiabilidad en la calidad de los productos, los procesos y el cumplimiento de las obligaciones sociales. Debido a estas propiedades, las empresas más importantes a nivel mundial han adoptado la norma ISO 9001 como parte de su estrategia para asegurar el crecimiento, la rentabilidad y la sostenibilidad a largo plazo (Guido-Falcón y Roque, 2018). De hecho, el mapeo de procesos es una parte integral de la estrategia ISO 9001:2015, que ayuda a cualquier empresa u organización a identificar y agrupar tres tipos diferentes de procesos existentes: operativos, estratégicos y de soporte con el fin de comprender mejor sus operaciones (López, 2015).

En el caso de la empresa recicladora sostenible donde se llevó a cabo la presente investigación, las operaciones y servicios manejados condujeron a la identificación de las causas y los efectos de las problemáticas utilizando diversos métodos, como la investigación y acción, la cual contribuyó al mejoramiento en el empleo de materiales, procesos de producción, calidad del producto y seguridad (Thiollent, 2005).

Además, se utilizó la metodología de mejora continua, la cual busca optimizar y aumentar la calidad de los procesos, servicios y productos. Esta fue aplicada directamente en empresas de manufactura y en las plantas procesadoras debido a la necesidad constante de minimizar los costos de producción y obtener la mejor calidad de los productos. Esta metodología tiene sus raíces en el método Kaizen, cuyo nombre deriva de los caracteres japoneses Kai (que significa ‘cambio’) y Zen (que significa ‘mejora’), lo que se podría traducir como cambio para mejorar (Alvarado y Pumisauno, 2017).

Al respecto, Suárez-Barraza y Miguel-Dávila (2011) señalan que el método Kaizen debe ser llevado a cabo constantemente por todos los empleados de la organización, en cualquier área de la empresa. Asimismo, cabe resaltar que en el dicho método se deben considerar no solo los aspectos económicos, sino también los factores humanos para mantener una posición competitiva en el mercado, de ahí que las empresas necesiten implementar cambios organizacionales respaldados por mejoras continuas. En otras palabras, el Kaizen demanda un proceso de actividades implementadas de forma constante para garantizar una búsqueda continua de la innovación (Suárez-Barraza y Miguel-Dávila, 2011).

A continuación, en la tabla 1 se muestran las metodologías de mejora continua utilizadas por las pequeñas y medianas empresas:

Ahora bien, como se sabe, las empresas industriales generan residuos, ya sea con o sin valor económico añadido, de ahí que la gestión de desechos requiera de la implementación de métodos como TPM, 5 S, SMED, Kanban, Deming Circle (PHVA), Kaizen, Heijjunka, JIT, tiempo táctico, pequeño yoke jidoka, simulación, técnica Delphi e indicadores KPI para evaluar su rendimiento, así como el uso de software como Arena 10.0 Trading Mode y Flex Sim (Piñero et al., 2017; Reyes et al., 2017).

En el caso específico de la industria del reciclaje y reutilización de plásticos, se han identificado una serie de problemas en las operaciones empresariales, como tiempos muertos, desperdicios, falta de estandarización en los procesos, criterios de aceptación de productos desconocidos, comunicación deficiente entre los turnos y ausencia de objetivos y metas claras para la productividad.

Debido a estas dificultades, se propuso implementar mejoras continuas en los procesos productivos, aunque cabe acotar que para establecer objetivos y métodos en cada área es crucial implementar un organigrama de funciones para clarificar las dependencias y roles dentro de la empresa. Además, se debe representar el mapeo de procesos, conforme a la estrategia del ISO 9001:2015, y proporcionar un diagrama de flujo para fijar un orden comprensible y claro.

Explicado lo anterior, la mejora continua debe ser implementada para optimizar y aumentar la calidad, utilizando estrategias como lean manufacturing para reducir desperdicios; indicadores clave de rendimiento (KPI); Six Sigma para definir, medir, analizar, mejorar y controlar, y manufactura esbelta para eliminar el desperdicio, junto con la metodología 5 S y Kaizen.

En esta investigación, se han utilizado diversas herramientas que han sido de gran importancia para el análisis y la mejora de procesos. A continuación, se explican algunas de ellas:

Explicado todo lo anterior, se puede decir que el objetivo de esta investigación es implementar la mejora continua para impactar en el cumplimiento de las metas de una empresa recicladora de Reynosa, Tamaulipas (México) con el objetivo de proponer e implementar un proceso productivo (Marca, 2019).

La metodología empleada en esta investigación fue la investigación acción, un género empírico cuya concepción e implementación está estrechamente relacionada con las actividades de resolución de problemas, donde investigadores y actores colaboran en situaciones problemáticas (Thiollent, 2005). Al respecto, cabe destacar que los métodos y herramientas que respaldan los procesos o actividades que generan valor son parte de la mejora continua, lo que incluye la creación de conocimiento a través de la práctica y la innovación (Pereira et al., 2012).

El instrumento utilizado consistió en una lista con 29 preguntas cerradas y de múltiples opciones. Los criterios considerados para la evaluación fueron la organización, el orden, la limpieza, la estandarización y la disciplina, correspondientes a la metodología de las 5 S. Este instrumento se aplicó a 62 operarios, de los cuales el 42 % eran mujeres y el 58 % hombres, en una empresa recicladora sustentable ubicada en Reynosa, Tamaulipas.

Las fases aplicadas en la metodología de investigación acción se describen de la siguiente manera:

La implementación de la investigación acción sigue un modelo en espiral, donde se realizan ciclos sucesivos que incluyen el diagnóstico y reconocimiento de la situación actual, la planificación de un plan de acción, la actuación para poner en práctica dicho plan, y la observación de sus efectos en el contexto en el que tiene lugar. Posteriormente, se lleva a cabo una reflexión en torno a los efectos observados, lo que sirve como base para una nueva planificación (figura 1).

El desarrollo de la metodología de investigación acción en la empresa se desarrolló de manera conjunta entre los integrantes de la organización seleccionada y los investigadores, para lo cual se consideró como primordial la percepción de los miembros de la empresa. En la implementación de la metodología desde la mejora continua, aplicada al proceso productivo de la empresa recicladora, efectuó un diagnóstico de evaluación con énfasis en el uso de herramientas específicas, como el método 5 S. Este se basa en cinco principios: organización, orden, limpieza, estandarización y disciplina (tabla 2).

De acuerdo con los datos obtenidos en cada una de las fases desarrolladas durante la implementación del proceso de mejora continua, se identificaron los siguientes hallazgos:

En la segunda fase, referente a la retroalimentación de la información y análisis de datos, se obtuvieron los siguientes porcentajes:

En la tercera fase, centrada en el planteamiento e implementación de acciones, se elaboró un plan de trabajo detallado que estableció las acciones necesarias para abordar los problemas identificados, así como los responsables de cada acción. Para eso, se fomentó que la empresa adoptara las acciones planificadas y las llevara a cabo de manera colaborativa.

Posteriormente, se realizaron cursos presenciales dirigidos por gerentes e investigadores en los cuales se abordaron temas vinculados con la producción de la empresa, la importancia de la jerarquización entre los administrativos y los empleados, así como diversas metodologías y tipos de desperdicio presentes en las empresas. Durante estos cursos, se destacaron las fallas observadas y se propusieron mejoras inmediatas para optimizar el funcionamiento de la empresa.

En este proceso, se asignó al supervisor general la responsabilidad de proporcionar capacitación a los empleados del área de manufactura, que incluye el área de separación y segregación. Además, se implementaron talleres donde se transmitió y compartió el conocimiento sobre la estructura organizacional de la empresa, se presentó a la persona a cargo de cada departamento como supervisor o líder, se explicaron los materiales, herramientas y técnicas utilizadas, y se resaltó la función e importancia de cada área en el proceso de producción del producto final.

Asimismo, se brindó a los empleados información sobre el organigrama de la empresa, el proceso de producción y las áreas que conforman la empresa, incluyendo las áreas de separación y la línea de producción.

En la figura 3 se muestra el proceso del área de producción, desde cuando llega el material y su procesamiento hasta la transportación del reciclado.

En la figura 4 se observa el tablero de información para que los operarios perciban lo que deben hacer en el proceso.

En la cuarta fase, centrada en la evaluación, se reflexionó sobre los resultados de las acciones al cierre del ciclo. Además, se compararon los resultados obtenidos con los iniciales del diagnóstico. Esta etapa es crucial para el aprendizaje colectivo del proceso, ya que se monitorean cada uno de los pasos principales.

Además, durante la implementación de este proceso, se identificaron y analizaron diversas áreas, incluyendo las siguientes: administración, movimientos de los operarios, manejo de materiales, maquinaria, almacenamiento y servicio.

Se observaron y analizaron todos los departamentos mencionados. Además, se detectaron las áreas de oportunidad, sus causas y efectos, utilizando distintos métodos como la toma de tiempos, diagramas de flujo, recorridos, entre otros. Igualmente, se identificó el cuello de botella mediante la metodología de investigación acción en los procesos de producción en la empresa recicladora.

Por otra parte, se implementaron planes de acción inmediata para atender o disminuir las problemáticas encontradas para el manejo de materiales, el proceso de producción y la calidad. Asimismo, se emplearon recursos de control de la producción por área y se generaron reportes semanales y mensuales.

En este documento se presentan los recursos utilizados para el mejoramiento de la empresa y los análisis realizados, reportes de la empresa, acciones, movimientos y modificaciones que se llevaron a cabo en las áreas y actividades.

Se implementaron diversas medidas para promover la mejora continua. Por ejemplo, se llevó a cabo un diagnóstico de evaluación de las 5 S, las 7 herramientas de calidad, el mapeo de procesos, la resolución de problemas y el análisis de raíz. Además, se propuso la misión y visión de la empresa, así como la elaboración de un reglamento visible para los operadores y la administración. La descripción detallada de los puestos y el organigrama de la empresa facilitaron la comunicación entre la administración y los operarios, lo que aseguró que las instrucciones se transmitieran de manera adecuada y que se conociera a todos los involucrados en el área o proceso.

Con base en los puntos anteriores, se evidencia que todas las mejoras realizadas en la empresa generaron satisfacción al optimizar los puntos clave para obtener mejores resultados.

La tabla 5 presenta el diagnóstico inicial y los resultados después de aplicar la metodología de investigación acción, con una mejora del 98 %., aunque se busca alcanzar el 100 % de mejora en etapas posteriores.

Se aplicaron diversas acciones para la implementación del proceso. Primero, se impartió capacitación en varias etapas. Luego, se introdujo la descripción detallada de los puestos y se aplicó el organigrama. Además, se elaboraron cartas de procesos y se implementó un sistema en Excel que incluye el formato de fallas y el formato de salidas.

La metodología acción sirvió para cerrar el ciclo con el monitoreo:

En las organizaciones, la implementación de diversos métodos, especialmente en el área de ingeniería, exige la integración de diversos departamentos y sus funciones para resolver problemas que conlleven a la toma de decisiones. Lógicamente, es probable que esta integración conduzca a resultados efectivos en los sistemas productivos, como el paso hacia la estandarización de los procesos y la satisfacción del cliente.

Ahora bien, al analizar los resultados obtenidos en esta investigación e implementar la mejora continua en los procesos productivos, el personal administrativo, operativo y la alta gerencia indicaron que la falta de procedimientos en cada una de las funciones o la sobrecarga de tareas no permitían tener métricas de medición en cada una de las áreas establecidas, como los KPI (indicadores clave de rendimiento), especialmente en una empresa recicladora sustentable en su etapa inicial en el mercado. De hecho, se presentaron diversas situaciones que causaron resistencia al cambio entre el personal, aunque algunas investigaciones destacan la importancia de la eliminación de desperdicios en la eficiencia del sistema de producción. Esto permite la entrega oportuna para satisfacer la demanda de los clientes, de ahí que el proceso de fabricación sea un principio fundamental (Andrue, 22 de febrero de 2023).

De manera similar, los resultados son consistentes con los obtenidos por George et al. (2005), quienes señalan que los métodos de mejora de procesos lean y Six Sigma han sido utilizados en una variedad de estudios para maximizar el valor de las partes interesadas al lograr mejores relaciones en la satisfacción del cliente, costo, calidad, velocidad del proceso e inversión de capital.

Por eso, Marca (2019) alienta a las grandes empresas y corporaciones multinacionales a adoptar prácticas sostenibles e integrar la información de sostenibilidad de manera horizontal con el ODS 12, de modo que se garanticen estrategias sostenibles de consumo y producción, y se promuevan procesos relacionados con la mejora continua del cambio. En definitiva, y según la revisión de los fundamentos de la literatura, se puede afirmar que el trabajo sobrecargado y la falta de funciones establecidas, así como el desarrollo de tiempo limitado son factores que influyen en los procesos de mejora continua.

La metodología de acción fue un proceso crucial para recopilar la información en este trabajo, ya que su enfoque en la observación permitió percibir la importancia y el impacto positivo de la mejora continua en las empresas manufactureras, especialmente en el sector industrial.

Asimismo, se efectuó un análisis exhaustivo de los antecedentes de la empresa industrial, lo que permitió identificar los objetivos del área y establecer metas precisas para el proceso. Esta etapa se considera fundamental para todas las empresas que se centran en la mejora continua, ya que implica la evaluación, mejora y análisis de datos históricos dentro de los procesos, lo cual brinda una base sólida para la toma de decisiones.

Durante el proceso, se desarrollaron diversos diagramas, como los de flujo y Ishikawa, así como diseños de layout específicos. En tal sentido, se otorgó especial atención a la metodología 5 S, la cual se implementó en todas las áreas de trabajo. Además, se utilizaron KPI ampliamente reconocidos en la industria, los cuales proporcionaron datos numéricos y funciones cuantificables que se pudieron representar fácilmente en gráficos o tablas. Esto permitió reflejar de manera clara el estado del proceso y convertir los datos en herramientas estadísticas que podrían almacenarse como datos históricos para su posterior consulta. Estas herramientas resultaron ser clave tanto para la evaluación como para la seguridad general, lo cual garantizó un funcionamiento óptimo en la empresa.

Por otra parte, los resultados positivos obtenidos fueron inmediatamente analizados para facilitar la gestión de procesos mediante una medición cuantitativa y transformarlos en un desarrollo continuo que conduzca a una empresa cada vez más eficiente. Dado que el propósito principal de la mejora continua es capacitar a la fuerza laboral para tomar decisiones, estas deben ser específicas y orientadas a una meta previamente establecida, en lugar de generales, para luego implementarse de manera efectiva.

Finalmente, y para futuras investigaciones en este campo, se recomienda llevar a cabo entrevistas con los colaboradores para evaluar su satisfacción con las mejoras implementadas. Los datos recopilados podrían ser empleados para realizar un diagnóstico que evalúe el progreso de la empresa. El objetivo primordial es garantizar que los colaboradores experimenten una mejora continua en sus procesos productivos, lo que permitirá detectar factores que contribuyan al desempeño laboral. A partir de esta información, se podrán proponer talleres diseñados específicamente para mejorar los procesos. Por último, se podría considerar la implementación de un diseño preexperimental o cuasiexperimental, utilizando los resultados de revisiones sistemáticas como punto de partida.